Tengo que admitir que Wenceslao Casares nunca fue uno de mis ídolos, quizás sea porque no viví la época de Patagon en carne propia o porque sus otros emprendimientos no fueron de tan alto perfil como otros emprendedores Argentinos; me vienen a la cabeza Marcos Galperín o Andy Freire. Pero también quizás porque se llevó cientos de millones de un producto que finalmente no quedó en nada.
Pero, hace un mes, lo escuché en vivo por primera vez en una charla que dio en la Universidad de San Andrés. Y la imagen que tenía de él comenzó a cambiar. Cuando terminó la charla supimos, con Hernán Durlach, que teníamos que entrevistarlo. Pero parecía un sueño un poco lejano; era nuestra primera entrevista, no solo para Neutronico sino en general, y Casares es uno de los emprendedores más importantes de la región. TechCrunch lo llegó a comparar con Marc Andreesen, el fundador de Netscape y ahora inversor legendario. Eso, además de que vive en San Francisco.
Pero, gracias a una situación similar a la de Steve Jobs consiguiendo el número Bill Hewlett en la guía telefónica, las redes sociales nos permitieron llegar a la bandeja de entrada de Casares. Y en nuestro primer email nos invitó a tomar una de las llamadas de 8.15 a 9.00 que mantiene abiertas para este tipo de ocasiones.
La llamada comenzó a las 12.15 en punto — hora Argentina — a través de Skype al celular de Wenceslao y, después de los correspondientes saludos, este es el resultado:
En Mayo de 2009, hablaste con La Nación sobre la posibilidad de volver a emprender en Argentina y tu respuesta fue que no porque “no se pueden hacer negocios sin pagar coimas en el país”. Pero en 2011 acompañaste a Dave McClure en Geeks On A Plane y además fomentás los emprendimientos nacionales a través de charlas con la fundación Endeavor. ¿Cambió algo en tu manera de ver el país o seguís pensando lo mismo?
¿Por qué voy a elegir un lugar donde además de todos los problemas que trae un startup tengo estos problemas?
Yo creo que emprender es muy difícil en cualquier lugar del mundo. De cada 100 empresas nuevas que intentan un negocio innovador en tecnología, 99 fallan; en cualquier lugar del mundo. Cuando a esa dificultad, que es una dificultad inherente a un startup de tecnología con un modelo innovador, le agregas la fricción o el riesgo de un país como Argentina, hace que sea casi heroico emprender. Si además del riesgo de un startup tengo el riesgo de que es difícil contratar gente, es difícil echar gente, es imposible hacer respetar un contrato, tengo toda clase de juicios antes de empezar a ser rentable, etc. Y puedo elegir dónde voy a emprender, ¿por qué voy a elegir un lugar donde además de todos los problemas que trae un startup tengo estos problemas? Me voy a pasar 60 u 80 por ciento del tiempo enfocado en atajar penales en vez de ver como hacer goles. ¿Por qué no voy ir un mercado donde puedo hacerlo al revés? Ese es mi punto con Argentina, por lo menos en mi experiencia me pasó de tener toda esta clase de problemas, desde juicios de ex empleados que estaban tratando de sacarle ventaja al hecho de que la ley laboral del país no contempla las stock options, entonces hacían cosas tan burdas como pretender que… Primero, la ley no sabe como valuar los stock options entonces echas a un empleado y el empleado dice que parte de su compensación era stock options por un valor de 20 millones de dólares que tenés que compensarle en la liquidación final. Algo así de ridículo. U otras cosas anticuadas que dice la ley como que la gente que tiene el mismo puesto tiene que tener la misma paga. Entonces vos tenías una asistente que había entrado al principio de la compañía, y que tenía un monto de acciones a raíz de eso, a veces por montos de 300 mil o 500 mil dólares. Después un asistente que vino tres años más tarde con el mismo sueldo, que argumenta que por la ley también le tenés que pagar a él medio millón de dólares. Sabiendo que está mal, pero te hacen juicios, en los que además los jueces, en mi experiencia, eran parciales y esperaban plata. Toda una forma de trabajar que, suficientemente difícil es hacer un startup para meterte en un lugar donde vas a tener además todas estas complicaciones. Creo que el talento en América Latina no tiene nada que envidiarle a los mejores lugares del mundo, y que cada vez hay más oportunidades para desarrollar productos, y negocios que se venden en cualquier parte del mundo. Por eso trato de crear puentes entre Silicon Valley y América Latina, por eso trato de apoyar a los emprendedores latinoamericanos. Cuando empecé Wanako Games, estaba basada en Nueva York aunque con el sector de desarrollo en Chile. Tenía ganas de hacer otra empresa pero no sabía en qué espacio. Lo que sí sabía era que quería aprovechar el talento latinoamericano, sobre todo a los excelentes ingenieros que hay allá.
En Septiembre, un grupo de emprendedores va a ir a Silicon Valley de la mano de la Ciudad de Buenos Aires. ¿Qué pensás de este tipo de iniciativas? ¿Cuánto interés hay en el valle por compañías Latinoamericanas?
Creo que hay una curiosidad un tanto platónica por ahora con América Latina.
Acá hay un contingente de algún lugar del mundo todas las semanas, de Croacia, de Vietnam o de donde sea. Pero creo que hay una curiosidad un tanto platónica por ahora con América Latina. Ha habido un interés un poco más que platónico con Brasil pero así y todo no es que las firmas están abriendo oficinas allá. De hecho, hay una sola que se llama Redpoint, pero el resto le parece interesante aprender aunque no estás viendo inversiones. Está mejor que hace dos años porque ni siquiera les interesaba, hoy por lo menos les interesa aprender. Creo que lo bueno es que este tipo de iniciativas genera puentes, porque hoy por hoy hay muy pocos. Cuando vos hoy en una reunión en Silicon Valley decís que sos de Argentina, es exótico, es como decir que sos de Zimbawe allá. Y en Argentina lo mismo. Si allá decís que te fuiste a vivir a Nueva York, Miami, Londres, Madrid, la gente entiende, conoce gente que fue a esos lugares. Pero si decís que estás en California también es exótico. Entonces, veo que está desconectado pero creo que con el tiempo se tiene que conectar.
En un artículo de 2011, una periodista de La Nación dijo: “El que un muchacho de menos de 30 años le venda su sitio web a un banco en 750 millones de dólares es motivo suficiente para sentirse orgulloso.” ¿Lo ves así? ¿Vender un producto a un precio altísimo es motivo suficiente para estar orgulloso, si ese producto no logra lo que prometió?
Mirá… Patagon lo empecé cuando tenía 23 años, cuando tenía 27 lo compró el Banco Santander. Tuvimos muchísimos competidores en todo Latinoamérica, todos aquellos con funding importante pero aún así logramos en tres años ser el más grande. Tuvimos ofertas de más de 750 millones, cinco ofertas distintas de empresas de telecomunicaciones o financieras que se pelearon por Patagon. Terminamos eligiendo Santander porque era el mejor equilibrio entre una oferta que era buena económicamente y una que era buena para el equipo. La negociación con Banco Santander la hicimos toda con el Presidente y el CEO del banco en España, pero la sucursal argentina se enteró de la transacción por el diario, por el Wall Street Journal. Cosa que no les pasa nunca. Normalmente cuando hacen una transacción que involucra a un país o una región la hacen en ese país. La forma en que se maneja el Santander es que tienen un Country Manager, que es una especie de Virrey, y nada ocurre sin que ellos sepan. El hecho de que ellos no hayan sabido nada hizo que nuestra transacción fuera malparida; empezó mal, con el pie izquierdo. En su momento no nos dimos cuenta, pero de a poco nos fuimos dando cuenta. La primera reacción del banco, a raíz de que todos los Country Managers pusieran el grito en el cielo, fue darle pedazos a cada uno de algo que nosotros manejábamos como una sola cosa, que tenía una economía de escala, que tenía un solo servidor, con un solo backoffice, con un solo customer service, atendiendo ocho países.Era muy doloroso ver que a un bebé tuyo lo están destruyendo en frente tuyo.
Empezaron a desmembrarlo como a Tupac Amarú, dijeron: “Tomá, este pedacito para vos Venezuela, este pedacito para vos Argentina”. Y era muy doloroso ver dos cosas: como lo desmembraban y se desarmaban muchas de las ventajas competitivas que tenía el negocio, pero además como estos bancos no tenían una estrategia en internet, de hecho le tenían un poco de miedo todavía, no tenían ninguna intención de hacerlo crecer. De hecho, casi tenían un incentivo para matarlo de a poquito. En ese momento yo estaba trabajando con ellos y era muy doloroso verlo desde adentro. A mi el CEO del banco me pidió, nunca me voy a olvidar, me dijo: “Mirá, yo veo un panel de control inmenso dentro del cual vos sos una aguja muy chiquitita. Entiendo lo que me estás diciendo que estamos destruyendo valor, y te creo, pero te pido que no hagas nada porque lo estamos compensando por otro lado.” Pero era muy doloroso ver que a un bebé tuyo lo están destruyendo en frente tuyo. Les pedí que me dejaran ir si iban a hacer eso pero me dijeron que no, que me necesitaban con los temas de tecnología e internet aunque no en América Latina. Algo que era casi un chiste porque era todo lo que había hecho hasta ese momento. Entonces armé un business plan para que me den dos licencias bancarias que no estaban usando. Una en España de un banco telefónico que estaban cerrando y una en Alemania de una operación de tarjetas de crédito que le habían comprado a Bank of América, que vino con la licencia bancaria que no necesitaban. Les pedí esas dos licencias y me fui a Europa a lanzar un banco online como sería hoy ING Direct, que en esa época no había. Me dediqué casi tres años a desarrollar ese negocio. Fue el banco que más rápido creció en los dos países por tres años seguidos, llegó a tener 9 mil millones de euros en activos. A fines del 2002 el banco de vuelta me dijo: “Wences, te queremos comprar tu porcentaje”. Y yo les dije que se los vendía pero que por favor esa vez me dejaran irme porque, si no, no vendía. Y ahí fue que les recompré lo que quedaba de Patagon en América Latina, que después de tres años de haberlo manejado ellos lo habían destruido. Si vos me preguntás si estoy orgulloso de haberlo vendido… hoy, sabiendo lo que sé, quizás hubiera elegido otro comprador. Fue un gran producto, estoy muy orgulloso de haberlo construido y se podrían haber hecho cosas distintas para que tenga otro valor pero bueno, el que paga hace lo que quiere, para eso lo compra. No depende de vos. Y uno quizás con más experiencia, si no hubiera tenido 27 años sino los 37 que tengo ahora, quizás podía elegir mejor pero no lo sé. De todas maneras, me parece que hacer algo así a los 27 años no es fácil.
En el 2000, un artículo de Clarín te presentó como “licenciado en administración de empresas”. Algo que es un error. ¿Te arrepentís de no haber terminado la facultad?
Si, me arrepiento. Me gustaría haber terminado pero no haría administración de negocios, elegiría otra carrera. No tanto porque me gusta trabajar en producto pero, mucha de la gente que más admiro, que me parece que son los mejores en lo que yo conozco, son ingenieros electrónicos, ingenieros industriales, en algunos casos ingenieros en computación. O quizás hubiera elegido alguna ciencia más dura, no sé, física o química. Cosas que creo que te dan un marco para pensar que lo llevas con vos para siempre, que es un marco más serio y más útil que el seudomarco que te da administración de negocios que es una ciencia no tan profunda. Lo que aprendés en administración de negocios lo aprendés en seis meses de trabajar de verdad, con más profundidad y más seriedad me parece.
Me gustaría haber terminado pero no haría administración de negocios, elegiría otra carrera.
Ahora, después de haber pasado por otros emprendimientos como Lemon Bank, Wanako Games o Bling Nation, fundaste Lemon “La Billetera más inteligente”. ¿Nos podes contar un poco sobre la visión detrás de esta nueva aplicación?
Bueno, antes de contarte sobre la visión… En Lemon tenemos todo el equipo de desarrollo en Buenos Aires. Creo que ese es un modelo que funciona muy bien para nosotros y que creo que cada vez se ve más. Que tenés empresas que crean algo para el mercado global con talento latinoamericano o argentino de exportación. Cuando hicimos Wanako Games fue la primera vez que probé de hacer esto, y fue el resultado de un ejercicio bastante consciente y sistemático de decir: “A ver qué industria todavía no tiene un precio para la hora de desarrollo”. Si vas a la industria financiera, donde la mayor parte del software se desarrolla en India, la hora hombre de desarrollo tiene un precio muy estándar que es casi un comodity.Una de las categorías que va a vivir en todos los homescreens va a ser el mobile wallet.
Y lo mismo para un montón de cosas de electrónica. Pero después de ver muchos espacios nos decidimos por el sector de videojuegos porque en ese momento no tenían un precio de hora hombre. Hoy empiezan a tener, pero lo que sigue siendo muy difícil con los videojuegos es que no es una disciplina donde podés escribir un requerimiento funcional, mandarlo a un software factory y que te vuelva hecho porque hay cosas que son muy difíciles o imposibles de describir como el gameplay, el grado de dificultad, algunas cosas de diversión, no se pueden escribir en un papel. Hay que probarlas, hay que entenderlas y además porque nos parecía que América Latina tiene una calidad creativa que es world-class. No sé si de Latinoamérica es el lugar de donde uno esperaría que venga el mejor accounting software del mundo como tienen los alemanes con SAP, pero el mundo hoy compra música de América Latina, advertising y mucha creatividad que se exporta al mundo entero. Que no es cierto, que se yo, de la música china por ejemplo. La creatividad de América Latina es una de las mejores cosas que tenemos. Y está sub explotada. Por eso nos parecía divertido decir: “Aprovechemos el talento que hay en América Latina, los ingenieros que hay en América Latina que son de los mejores del mundo, y combinémoslos con los creativos.” Además nos parecía divertido combinar estos dos mundos que son bien distintos, donde es difícil armar equipos que trabajen bien juntos. Montamos la oficina en Chile, contratamos en todo América Latina y los llevamos a Santiago de Chile aunque teníamos el headquarter en Nueva York donde hacíamos las ventas, marketing, etc. En ese momento mucha gente se nos reía, nos decían que no se podían hacer videojuegos desde América Latina para vender en el mercado Norteamericano, Europeo o Japonés. Me decían: “Estás loco, es ridículo.” No había nadie haciendo eso. Y mirá, hoy diez años después videojuegos es una de las principales industrias dentro de tecnología en América Latina. Creo que además, el caso de Wanako Games, cuando lo compró Activision, inspiró a mucha gente a creer que esto se puede hacer y que podemos hacer calidad de nivel mundial. Con Lemon tenemos el mismo modelo que es aprovechar el talento latinoamericano. El producto se desarrolla todo en Buenos Aires, y la visión es que cuando tengamos 7 mil millones de smartphones en el mundo, cuando cada persona del mundo tenga un smartphone, que no estamos muy lejos de eso, estamos a cinco o siete años, una de las categorías que va a vivir en todos los homescreens va a ser el mobile wallet. Así como hoy una categoría que vive en todos los homescreens es messaging, ya sea email o SMS, creemos que una categoría que va a vivir ahí es el wallet. Y por wallet queremos decir un agregador de todas las transacciones de todos los días. No cosas donde tenés tu hipoteca, tus inversiones, cosas que son de montos importantes, sino transacciones de día a día. Y creemos que por la manera en que se comportan los consumidores, no van a querer ir a cinco aplicaciones distintas para una transacción. No vas a ir a una aplicación de una tarjeta de crédito, a la de los puntos del comercio, a una de cupones, sino que vas a tener todo agregado en un solo lugar.Creamos una funcionalidad que no tenés con la billetera tradicional de hoy.
Y un convencimiento un tanto contraintuitivo que tenemos es que el establecimiento del espacio de mobile wallet va a ocurrir sin pagos, que los pagos van a ser la última función en prenderse y que no va a ser la que determine la adquisición de usuarios porque depende de un sistema que es muy regulado, de que las tarjetas de crédito se pongan de acuerdo sobre cómo procesar transacciones en el punto de venta. Creemos que cuando eso ocurra nosotros simplemente prendemos la funcionalidad a todos los usuarios que ya tenemos para permitirles pagar en el punto de venta. El negocio del pago no me parece tan interesante como poder estar al tanto de las transacciones, que sí es un muy buen negocio. Entonces empezamos a desarrollar el mobile wallet con la idea de que hoy los consumidores no están interesados en pagar con el celular, que no es una funcionalidad que te traiga clientes, de hecho todos los que están enfocados en pagos no tienen números relevantes de clientes. Y creamos una funcionalidad que no tenés con la billetera tradicional de hoy. Con la billetera de hoy podés pagar, pero no podés tener una idea interactiva de cuánta plata tenés en la cuenta, o hacer un search de los recibos que recibiste últimamente. Es una aplicación muy sencilla, que te permite sacar una foto de todo lo que tenés en la billetera, de todas las tarjetas y también todos los recibos. Y si un día perdés la billetera, te acordás de todo lo que tenías porque lo tenés en el teléfono [o en la versión web] además de toda la información que hace falta para cancelar todas tus tarjetas, pedir reemplazos, etc. La lanzamos en octubre y estamos por llegar a dos millones de usuarios. Estamos muy contentos, la verdad que está andando muy bien.
Lemon lanzó su beta pública en TechCrunch Disrupt el año pasado. Te he escuchado decir que primero y principal está el producto en tu cabeza. ¿Qué pasa cuando el producto está diez puntos pero la cultura necesaria para que sea exitoso no está? ¿Cuánto de su tiempo o recursos gastan en generar esa cultura?
Lanzar en TechCrunch Disrupt te genera 1500 usuarios, algo irrelevante en el total.
Sabés, había una época para productos web en la que buenas estrategias de relaciones públicas te podían generar una cantidad importante de usuarios. Podías tener los primeros 100 mil usuarios gracias a la prensa o una nota en un sitio determinado. Hoy por hoy, lanzar en TechCrunch Disrupt te genera 1500 usuarios, algo irrelevante en el total. Porque hay muchísimos productos, muchísimos más que antes y todas las semanas salen muchísimos más productos que hace cinco años. Entonces, la diferencia es que hoy lo único que importa es que un producto sea bueno. Para nosotros, lo que más influencia tuvo en llegar a estos dos millones de usuarios fue que, cuando lanzamos, tuvimos buenas reviews de usuarios en el App Store. La gente nos dio 4 o 5 estrellas con muy buenos comentarios. Apple vió esos buenos comentarios, nos llamaron, hicieron algunas preguntas y nos pusieron como featured [un producto que aparece destacado en la tienda de aplicaciones]. Cuando pasó eso la gente nos encontraba mucho más fácil, hacíamos varios miles de dowloads por día y eso hizo que entraramos en el ranking de finance. Y desde que estamos ahí, la gente nos encuentra muy fácil. Porque hacés clic en la categoría de Finance y aparecemos en las primeras dos páginas. Y como la gente nos encuentra muy fácil, hay más downloads y nos mantenemos en la categoría. Pero eso ha sido el loop que explica la mayor parte de cómo llegamos a esta cantidad de usuarios. Si bien no tiene un componente viral, hay como un componente viral offline de la gente recomendándola, amigos pasándosela a amigos que nos ayudó muchísimo.
Se dio sólo con el producto, sin estrategia.
Exacto. En realidad, teníamos una estrategia pero no anduvo. Fue irrelevante. Los usuarios que tenemos ahora no tiene nada que ver con nuestra estrategia de distribución. [Se ríe]
En el mundo de la tecnología se suele decir que el plan de negocios, aunque parece muy importante al principio, termina siendo irrelevante al final porque la mayoría de las ideas no se terminan dando. En tu experiencia, ¿eso es verdad?
Cien por ciento. De hecho, creo que a veces puede ser muy contraproducente que la gente le dedique demasiado tiempo al plan de negocios porque al final lo tirás a la basura. En realidad, teníamos una estrategia pero no anduvo.
Entonces, cuanto antes te dediques a explorar el mercado, a probar con publicidad de un producto que no existe, a hacer un mini prototipo, después un prototipo real, ese tiempo es mucho mejor gastado que el dedicado a hacer un business plan. Nosotros teníamos un business plan bastante detallado para el banco de Brasil, en parte porque el Banco Central de Brasil te requiere que le presentes uno para aprobarte una licencia.
Te referís a Lemon Bank, ¿no?
Exacto, a Lemon Bank, el que algunos le dicen “El banco de los pobres”. En parte además porque para nosotros era una inversión importante tener la licencia bancaria, tener el peso de la supervisión bancaria sobre nosotros, etc. Nos lo pedía el supervisor pero nosotros también lo pedíamos. El plan original era crear una red de unas especie de cajeros automáticos, eran un poco más sofisticados porque tenían toda la gama de servicios, pero era medio como hablar con un robot. Además eran bastante futuristas los aparatos, y nos salían carísimos. Perdimos un año y un montón de plata tratando de ejecutar el plan de negocios que decía que esa iba a ser nuestra red de ventas. Después perdimos otro año y muchísima plata, cuando vimos que eso no funcionaba, tratando de distribuir unas tarjetas prepagas, que nos parecía que era más fácil darle a la gente un producto sencillo que les permita entrar al circuito financiero, que existan, porque hasta ese momento no existían para los bancos, no tenían un historial crediticio ni nada. Pero por una serie de razones, ese producto también fracasó. Fueron dos años de hacer dos planes de negocios totalmente diferentes, y de tirarlos a la basura, de tratar demasiado tiempo de implementarlo porque estaba escrito en papel. La primera idea no funcionó porque la gente no se sentía cómoda interactuando con una máquina. La gente de las favelas no quería ir a un robot para hacer una serie de transacciones sofisticadas. El segundo producto no funcionó porque era como pedirte que me des efectivo, que lo podés cambiar por lo que quieras cuando quieras, para meterlo en una tarjeta que solamente iba a ser aceptada en algunos lugares, que tenía costo de transacciones, de cargarla, etc. Cosas bastante obvias en retrospectiva pero en el momento no nos dimos cuenta. Y el tercer modelo era uno en el que el cliente iba a un lugar donde normalmente ya iba, puede ser una farmacia, el quiosco del barrio, la panadería, el mercadito, y adentro de esos lugares había una caja del banco con los colores del banco, con todo como si fuera una caja de un banco normal. La caja no era nuestra, los materiales no eran nuestros, nosotros lo distribuíamos, los vendíamos, pero lo compraba el dueño del local. Y la persona que te atendía no era un empleado nuestro si no de ese comercio. Los comercios lo hacían porque les venía bien el tráfico de la gente que iba a hacer trámites, pagar cuentas, etc. Además de que les compartíamos las ventas.En un día típico procesábamos 500 millones de dólares en transacciones.
Ese modelo empezó a funcionar muy bien, empezamos a abrir primero 35, después 50 locales por semana, y terminamos teniendo 9000 en todo Brasil. Para que te des una idea, yo no sé cuánto tiene ahora, pero en ese momento Pago Fácil tenía 700 locales en Argentina. Nosotros teníamos 15 millones de usuarios cuando nos compró Banco do Brasil, y en un día típico procesábamos 500 millones de dólares en transacciones. Y tené en cuenta que ese negocio es uno de mucha fricción, Lemon (la aplicación) en cambio es increíblemente fácil de ejecutar. Pensá que para Lemon Bank tenés que manejar operaciones físicas, necesitás una licencia bancaria, tenés que estar físicamente en Brasil con lo cual tenés algunos de los problemas que tenés en Argentina en cuanto a contratar gente, echar gente, etc. Cuando comparás la dificultad de ejecución entre uno y otro, es el día y la noche.
¿Lemon Bank lo hiciste en Brasil porque estabas desencantado con Argentina? ¿Por el tamaño de mercado de Brasil?
Por el tamaño de mercado de Brasil, que te permite cometer errores. Si hubiéramos hecho lo mismo en la Argentina, esos dos errores que te conté antes me hubieran fundido. El tamaño de Brasil te permite experimentar un poco más.
Que es lo que pasa en Estados Unidos, ¿no?
Claro, totalmente.
Sobre el tema de Silicon Valley, leí una entrevista que te hicieron en la que decís que allá la plata de un tercero vale más que la propia cuando estás armando un emprendimiento. Acá muchos se preguntan por qué es que no mantenés tus empresas cien por ciento tuyas, siendo que podrías si quisieras.
Yo lo hice, con el Banco Lemon por ejemplo; en América Latina, o Europa, si alguien me pregunta de dónde viene el capital y contestás que es todo tuyo, es la mejor respuesta que podés dar porque muestra mucho compromiso, y seriedad que deja a la gente más tranquila. Pero en Silicon Valley pasa algo que, a mi al menos me costó mucho terminar de entender, que es medio contraintuitivo. Acá si decís que el capital es todo tuyo, es menos serio que si decís que viene de una firma de capital de riesgo porque asumen que es como un sello de aprobación. Entonces, si yo estoy tratando de contratar buenos ejecutivos sin capital de riesgo, me va a ser más difícil porque nadie quiere tomar el riesgo, pensando que si nadie invirtió, por algo será.
¿Es una cuestión de talento entonces?
Sobre todo de talento, si. Pero pasa lo mismo si querés hacer un partnership con grandes compañías o casi cualquier otra cosa que involucre a un tercero. La realidad es que ayuda mucho tener capital de riesgo.
En una charla que diste hace menos de un mes en la Universidad de San Andrés, dijiste que el futuro está en los smartphones. Y hace unos meses, cuatro creo, dejaste de usar computadoras de escritorio o laptops para usar únicamente teléfonos móviles. ¿Lo seguís haciendo? ¿Cuál es tu idea con este nuevo estilo de vida?
Si, lo sigo haciendo. Lo hago porque creo que hay muchas cosas que yo hacía con la computadora más por costumbre que porque el teléfono no la puede hacer. Es como que uno se miente a sí mismo diciendo: “Voy a esperar a hacer esto en la computadora porque en el teléfono no se puede hacer”. En realidad el teléfono puede hacer muchas cosas, pero como uno viene de la generación de las computadoras espera a estar frente a una. Casi de la misma manera que cuando le mando un documento a un tío mío por el email, él tiene que esperar a imprimirlo para leerlo.Nos mentimos diciendo que es porque hay muchas cosas que el teléfono no puede
O un mentor con el que viajo que, ni bien llegamos a un hotel, lo primero que pregunta, siempre lo mismo: “¿Cómo es el número de fax del hotel? Y, si me llega un fax, por favor mándenmelo a mi habitación”. Casi te ponés a pensar, ¿este flaco en qué planeta vive? Pero después yo hacía lo mismo porque lo primero que preguntaba era la clave del Wi-Fi; necesitaba sentarme y armar una oficina alrededor de mi computadora. Y nos mentimos diciendo que es porque hay muchas cosas que el teléfono no puede, pero si mirás a un chico de 15 años en Tailandia te das cuenta de que eso es mentira; esos chicos están haciendo todo con el celular. Es nuestra cabeza que no puede. Por eso me quiero obligar a pensar como un chico de quince años de Tailandia, en ese sentido.
Igualmente, ¿seguís usando la computadora para algunas cosas como planillas de cálculo o presentaciones?
No tengo computadora, pero exactamente con esas dos cosas que dijiste he tenido que hacer trampa. Porque en serio que no las podés hacer en el teléfono. Tengo una tableta que, aunque al principio ni siquiera era la idea, la termino usando bastante. Pero para presentaciones y planillas tengo gente que trabaja conmigo a los que he estado volviendo locos porque me les siento atrás y les pido que me hagan cosas.
Vimos una foto en Twitter, que publicaste en tu cuenta personal, en la que decís que así es tu escritorio, con decenas de teléfonos. ¿Es verdad esa foto?
Si, ese es mi escritorio. Pero eso no es parte de lo que uso como mis aparatos sino que tengo la aplicación de Lemon corriendo en las distintas plataformas porque estamos todo el tiempo cambiando cosas y me cansaba de pedir un teléfono cada vez que quería probar algo. Así que tengo Lemon corriendo en las distintas plataformas, para poder comparar cómo está resuelta una función en una versus otra. O si en una no funciona, ver cómo lo resolvimos en otra. Pero es para eso básicamente.
En una charla que dió Marcos Galperín en la Experiencia Endeavor 2012, dijo que el sector que vé con más crecimiento para el futuro es el de seguridad informática. Además de mobile, ¿qué otros sectores te parece que van a dominar el Internet en los próximos años?
No sé si decirle un sector, o ni siquiera una tecnología, no sé como llamarlo. Pero cada vez más creo que van a haber servicios que están disponibles medio invisiblemente, sin una aplicación necesariamente. Un ejemplo de eso son los servicios de geolocalización, que básicamente le dicen a las aplicaciones dónde estás. Y creo que cada vez más vamos a ver ese tipo de servicios invisibles que son accedidos por muchas aplicaciones, o que los accedamos nosotros mismos a través de la voz. Servicios que tienen una manera de interactuar distinta a la de las aplicaciones como las conocemos hoy, en el sentido de que están siempre prendidos y de que intervienen en el momento correcto por las situaciones correctas. Y estoy viendo cada vez más cosas interesantes de ese tipo.
Servicios que tienen una manera de interactuar distinta a la de las aplicaciones como las conocemos hoy, en el sentido de que están siempre prendidos.
Alguna vez dijiste que “Internet va a ser tan imprescindible como es hoy la electricidad”. Que va a darse en un segundo plano sin que nos demos cuenta de que eso está pasando. ¿Cómo te imaginás esa situación?
Mirá… Si vos cortaras la electricidad por completo en Buenos Aires hoy, por 24 horas, sería una catástrofe. Habría gente que se moriría, sería un día de trabajo perdido, un día de colegios perdido, una catástrofe no menor. Si cortaras todos los teléfonos por 24 horas, también sería desastre; las clases seguirían, la gente estaría en el trabajo, quizás sin producir lo mismo, el desastre sería menos que con la electricidad pero igual sería un desastre. Podría ser que alguien se muriera por eso, aunque es más difícil imaginar una situación en la que ocurriera eso; es un desastre pero no una catástrofe. Pero, si cortás internet por 24 horas, no pasa nada. Probablemente se van a quejar los que están todo el día conectados a Facebook, los que necesitan los emails para trabajar, pero no podés comparar la diferencia entre cortar la electricidad y cortar internet. Yo creo que en algún momento va a ser mucho más grave cortar internet que cortar la electricidad, más allá de que uno depende del otro obvio.
Después de Patagon, largaste todo y te fuiste a dar la vuelta al mundo en un barco, algo que creo que no mucha gente sabe. ¿Pensaste en hacerlo otra vez?
[Se ríe] Después de esa historia que te conté al principio, cuando estuve en Europa haciendo el banco online y el Santander me compró mi participación en eso; y yo les compré lo que quedaba de Patagon en América Latina, tuve que dedicar un tiempo a ordenar los pedazos de lo que quedaba. Un ejercicio bastante desagradable que es entrar en una operación que está desmembrada, funcionando mal, perdiendo plata, y hacer todo lo que hay que hacer para que empiece a ganar plata: echar gente, botar contratos, todas cosas muy desagradables. En la mayoría de los casos después de dar la vuelta las vendí, a todas esa operaciones, pero después de ese año y medio decidí tomarme un tiempo para cumplir un sueño que tenía desde chico cuando vivía en la Patagonia.De todo lo que he hecho es lejos lo más difícil, pero también lejos de lo que estoy más orgulloso.
Una persona que nos visitó una vez me dejó un libro de regalo que se llama Dove, que es la historia real de un californiano de 16 años que en los sesenta que se subió a un barco y se fue a dar la vuelta al mundo solo. Yo leí ese libro cuando vivía en la Patagonia; no podía creer que el mundo era tan grande, que habían tantas cosas para ver y que un chico de 16 años podía verlo todo. Siempre había tenido el sueño de hacerlo. No tenía ni idea de navegar, ni de no marearme [se ríe]. Al principio no tenía plata, después cuando tuve plata no tenía tiempo, así que en ese momento le dije a mi mujer: “Es ahora o nunca”. Vendimos la casa, compramos un barco y nos fuimos. Estuvimos tres años, dimos toda la vuelta al mundo, tuvimos un hijo en el camino, que es neozelandés. Terminamos el viaje con mi mujer embarazada de nuestra tercer hijo. De todo lo que he hecho es lejos lo más difícil, pero también lejos de lo que estoy más orgulloso. Un poco como emprender tiene una vista muy glamorosa y romántica de afuera pero hacerlo tiene, además de esos momentos, otros donde estás muy nervioso, estás preocupado, estás cruzando un océano con tu familia y te toca mal tiempo o estás en un lugar que no conocés y te sentís amenazado por gente que te quiere robar algo. Hay muchas cosas que hacen que sea mucho menos glamoroso de lo que la gente se imagina, además de que tenés que ser de todo; tenés que ser meteorólogo, tenés que ser mecánico de motores gasoleros, tenés que saber de plantas desalinizadoras, tenés que ser plomero, tenés que ser electricista, porque no hay a quien llamar para todo eso. Es un viaje muy lindo, estoy muy orgulloso de haberlo hecho, además me considero muy afortunado de poder haberlo hecho a la edad que lo hice. Fue una forma muy especial de empezar una familia, porque empezamos recién casados con un chico de un año y terminamos con tres chicos. Yo siempre digo que si sobrevivimos eso, podemos sobrevivir casi cualquier cosa. Mi mujer quiere que vayamos de vuelta, pero yo no voy ni loco.Ni loco, ya está, ya terminé. Ya me gasté las siete vidas que tengo.
Cuando terminamos de dar toda la vuelta al mundo terminamos en Miami, que fue donde empezamos, y yo tenía que llevar el barco a Fort Lauderdale que es muy cerquita, es una navegación de un par de horas. Porque ahí tienen toda una industria de reparación de barcos, y le iban a hacer un mantenimiento antes de venderlo. En ese momento me llamó la gente que lo iba a hacer para decirme: “Wences, ¿nos traes el barco?” Yo les dije: “Ni loco, ya está, ya terminé. Ya me gasté las siete vidas que tengo. Vengan a buscarlo”. El barco lo vendí y no he tenido más barco; hace poco compré uno de regata en Chile, pero acá no tengo barco de crucero. Me encanta navegar pero me parece que los barcos hay que tenerlos cuando les podés prestar atención y dar cariño, porque necesitan mucho, y hoy no puedo porque no tengo tiempo. La verdad es que me gustaría dar la vuelta al mundo pero ni loco en barco. Hace poco me compré un colectivo de línea, un 110, porque cuando vivía en Buenos Aires me tenía que tomar esa línea todo el tiempo, un 11-14. Le estamos sacando todos los asientos con unos amigos, y poniendo unas cuchetas adentro con la idea de dar la vuelta al mundo en ese aparato en unos 20 años en total, haciendo unos 10 días por año.
¿Lo llevaste para Estados Unidos el colectivo?
No, no, está en Buenos Aires. Arrancamos en Buenos Aires, vamos primero a Perú, después a México, después a Alaska, en Alaska lo vamos a cruzar a Tokio para de ahí seguir.
Con un deseo de buena suerte de mi parte, y otro del suyo, terminó la entrevista; después de estos cincuenta minutos de charla tengo que admitir que es difícil no tener una buena imagen de Wenceslao Casares. Quedamos en almorzar cuando esté por California, algo que espero poder lograr lo antes posible.
